C-Level yöneticileri elde tutmak yalnızca ücret ve yan haklar meselesi değil. Kariyer basamaklarının en üstüne yaklaştıkça yeni bir pozisyonla gelişme imkanı azalırken, yeni deneyimler kazanma ihtiyacı devam ediyor. Şirket içinde bu alanı bulamayan yöneticiler ise aynı unvanla dahi olsa daha büyük bir ölçek, farklı bir pazar veya yeni bir dönüşüm deneyimi için başka organizasyonlara yönelebiliyor. Transearch Türkiye Yönetici Ortağı Murat Öztürk, şirketlerin C-Level yöneticilerin gelişimini sürdürebilmesi için beş öneride bulunuyor.
Bir CEO neden başka bir şirkete yine CEO olarak geçer? Bir CFO neden aynı unvanla başka bir organizasyona gider? Yanıt her zaman daha yüksek ücret ya da daha güçlü bir unvan olmayabilir. Üst düzey yönetimde şirket değişikliği, yöneticinin kariyerinde henüz sahip olmadığı bir deneyimi kazanmasının da yolu haline gelebiliyor.
Nitekim üst düzey yönetimde hareketlilik potansiyeli oldukça yüksek. Mercer’in 17 coğrafya ve 16 sektörden 12 bin 200’ün üzerinde katılımcıyla gerçekleştirdiği 2024 Global Talent Trends araştırmasına göre, C-Suite yöneticilerinin yalnızca yüzde 46’sı mevcut organizasyonunda kalmayı planlıyor. Araştırmada her üç üst düzey yöneticiden biri ise önümüzdeki 12-18 ay içinde mevcut organizasyonundan ayrılmayı planladığını belirtiyor.
Bu tabloya yalnızca “C-Level yöneticileri nasıl elde tutarız?” sorusuyla bakmamak gerektiğini söyleyen Transearch Türkiye Yönetici Ortağı Murat Öztürk: “Yöneticilerin mevcut şirketlerinde gelişmeye devam edip edemediğini sorgulamak gerekiyor. CEO, CFO veya CHRO olduğunuzda önünüzdeki pozisyon sayısı doğal olarak azalıyor. Gelişim ihtiyacı ise bitmiyor. Bu noktada yeni bir unvanın yerini yeni deneyimler almaya başlıyor. Bir C-Level yöneticinin başka bir şirkete aynı unvanla geçmesi ilk bakışta yatay bir hareket gibi görünebilir. Ancak yeni şirket daha büyük bir operasyon, uluslararası bir sorumluluk, farklı bir sektör, yeni bir iş modeli veya kapsamlı bir dönüşüm süreci sunuyorsa yöneticinin kariyeri açısından önemli bir gelişim fırsatı yaratabiliyor” diyor.
C-Level’ın gelişmek için şirket değiştirmesi şart mı?
Üst düzey yöneticiyi içeride geliştirebilmek yalnızca yetenek kaybını önlemek açısından önemli değil. C-Level’da sık yaşanan değişimler şirketler için yönetim sürekliliğini de zorlaştırabiliyor. Özellikle CEO değişimi şirketin önceliklerinden karar alma biçimine, üst yönetim ekibinin dengesinden kurum kültürüne kadar pek çok alanda yeniden şekillenebiliyor. Dolayısıyla birkaç yılda bir tekrarlanan üst yönetim değişimleri, şirketlerin uzun vadeli bir yön ve güçlü bir yönetim kültürü oluşturmasını da güçleştirebiliyor.
Transearch Türkiye Yönetici Ortağı Murat Öztürk’e göre bu noktada sorumluluk şirketlere düşüyor. Bir C-Level yöneticinin ihtiyaç duyduğu yeni deneyimleri kazanabilmesi için her seferinde başka bir organizasyona geçmesi gerekmediğini söyleyen Öztürk, kurumların yeni bir unvan yaratamasalar bile yöneticinin sorumluluk alanını, karşılaştığı problemleri ve edindiği deneyimleri çeşitlendirebileceğini belirtiyor. Öztürk: “Bir C-Level yöneticiyi kaybettiğinizde yalnızca o pozisyondaki kişiyi kaybetmiyorsunuz. Onunla birlikte oluşmuş çalışma düzeni, ekip ilişkileri, karar alma alışkanlıkları ve kurumsal hafızanın bir bölümü de etkileniyor. Elbette yönetici değişimi bazı dönemlerde gerekli ve hatta şirket için çok değerli olabilir. Ancak gelişim alanı yaratamadığımız için güçlü yöneticileri birkaç yılda bir kaybetmek başka bir mesele. Şirketler C-Level yöneticiler için her zaman yeni bir pozisyon yaratamaz ama yeni bir deneyim yaratabilir. Bence asıl fırsat burada” diyor.
TRANSEARCH International’ın üst düzey yönetici yedekleme planlamasına yönelik Rethink Succession – An Executive Playbook çalışması da yalnızca kritik görevleri gelecekte kimin üstleneceğine değil, bu kişilerin göreve hazırlanırken hangi deneyimleri kazanması gerektiğine odaklanıyor. Öztürk, TRANSEARCH’ün bu yaklaşımından hareketle şirketlere C-Level yöneticilerin gelişimini desteklemek için beş öneride bulunuyor:
1. Deneyim boşluklarını belirleyin.
Yöneticinin bugüne kadar neler yaptığının yanında, gelecekte üstlenebileceği görevler için henüz hangi deneyimlere sahip olmadığına da bakın. Gelişim planını bu boşlukları kapatacak şekilde oluşturun.
2. Farklı iş alanlarında deneyim kazandırın
Üst düzey yöneticilerin yalnızca kendi uzmanlık alanlarında derinleşmesini değil, şirketin farklı bölümlerini tanımasını sağlayın. Farklı bir iş kolunda sorumluluk almak, başka bir fonksiyonla yakın çalışmak veya şirket genelini ilgilendiren bir projeyi yönetmek yöneticinin bakış açısını genişletebilir.
3. Uluslararası deneyimi kariyerin sonuna bırakmayın
Gelecekte daha geniş sorumluluklar üstlenebilecek yöneticilere farklı ülke, pazar ve çalışma kültürlerini kariyerlerinin daha erken dönemlerinde deneyimleme fırsatı verin. Uluslararası deneyimi yalnızca en üst göreve yaklaşan yöneticilere sunulan bir adım olarak görmeyin.
4. Bir sonraki görevin sorumluluklarını önceden deneyimletin
Gelecekte kritik bir görevi üstlenmesi düşünülen yöneticinin o pozisyona gelmesini beklemeyin. Geçici görevlendirmeler, önemli dönüşüm projeleri veya genişletilmiş sorumluluklar aracılığıyla bir sonraki görevin gerektirdiği deneyimlerin bir bölümünü önceden kazanmasını sağlayın.
5. Yönetici yedekleme planını bir isim listesinden ibaret görmeyin
Kritik görevler için kimlerin düşünülebileceğini belirlemek yalnızca başlangıç olmalı. Bu kişilerin göreve hazır hale gelebilmesi için önümüzdeki yıllarda hangi deneyimleri kazanması gerektiğini de planlayın. Amaç yöneticinin “o göreve hazır hale gelmesi için neyi deneyimlemeli?” sorusuna da cevap verebilmek olmalı.
